La Información como Activo y La Organización como un Sistema. Fundamentos y Cultura Organizacional

1. LA INFORMACIÓN COMO ACTIVO
2. FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES
3. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
4. CULTURA ORGANIZACIONAL

1. LA INFORMACIÓN COMO ACTIVO

Cuando se toma a la información como un activo esta permite tomar decisiones que afectan el desempeño de la organización en la consecución de sus objetivos, el grado de certidumbre que tendrá la adopción de una estas decisiones dependerá en gran medida del valor de los datos y del conocimiento de los encargados de tomar tales decisiones.

 Dato, según el DRAE es la Información dispuesta de manera adecuada para su tratamiento por un ordenador. es una representación simbólica de un atributo o característica de una entidad, que visto de manera aislada no tiene relevancia para el ser humano, en fin es la unidad mínima de información.

 Información, es un conjunto de datos ordenados de tal forma que trasmite un mensaje con significado a quien la posee, ya se una persona o un sistema informático. El valor de la información es relativo y depende del nivel de conocimiento que se tenga, sobre el tema que trata.

 Conocimiento es el nivel de preparación que posee un individuo producto de la acumulación de información, a través de la experimentación y el aprendizaje durante toda su vida, se encuentra profundamente influenciado por los procesos psico-solciales y cognitivos del ser. Para el filósofo griego Platón, el conocimiento es aquello necesariamente verdadero.

Características de la información:

 La información es sólo eso, información, su significado e impacto dependen de la cantidad de datos en el mensaje y del receptor del mismo.
 La información es un activo intangible.
 La información es abstracta.
 La información a diferencia de los activos tangibles no se deja de poseerla cuando se entrega a otros.
 El tiempo de vida de la información puede prolongarse hasta el infinito

2. FUNDAMENTOS ORGANIZACIONALES.

Para Kendall (2005), los analistas de sistemas tienen que visualizar a las organizaciones donde trabajan como sistemas formados por las interacciones de tres fuerzas principales: los niveles de administración, el diseño de las organizaciones y las culturas organizacionales.

Las organizaciones son grandes sistemas compuestos por subsistemas interrelacionados. Los subsistemas reciben la influencia de tres amplios niveles de tomadores de decisiones administrativas [operaciones, administración de nivel medio y administración estratégica] que dividen horizontalmente el sistema organizacional. Todas las culturas y subculturas organizacionales influyen en la forma en que se interrelacionan los individuos de los subsistemas.

NIVELES DE ADMINISTRACIÓN
En las organizaciones, como se muestra en la figura 2.13, la administración se divide en tres amplios niveles horizontales: control de operaciones, planeación y control administrativo (gerencia de nivel medio), y administración estratégica. Cada nivel implica sus propias responsabilidades y todos se enfocan, a su manera, en conseguir las metas y objetivos de la organización.

El control de operaciones conforma la última capa de la administración de tres niveles. Los gerentes de operaciones toman decisiones aplicando reglas predeterminadas que producen resultados predecibles cuando se implementan de manera adecuada. Estos gerentes toman decisiones que influyen en la implementación de la calendarización del trabajo, el control de inventarios, el embarque, la recepción de materiales y el control de procesos como la producción. Asimismo, supervisan los detalles de las operaciones de la organización.

La gerencia de nivel medio conforma la segunda capa, o intermedia, del sistema de administración de tres niveles. Los gerentes de nivel medio toman decisiones de planeación y control a corto plazo respecto a cómo asignar, de la mejor manera, los recursos para cumplir los objetivos de la organización. Sus decisiones van desde la elaboración de pronósticos sobre requerimientos futuros de recursos hasta la solución de problemas de los empleados que pongan en peligro la productividad. Se puede considerar que el dominio de toma de decisiones de los gerentes de nivel medio reside parcialmente en el ámbito de operaciones y parcialmente en el ámbito estratégico, con fluctuaciones constantes.

1. Tipos de Organizaciones

1. Según su formalidad
 Formal, aquella que dependen de marcos regulatorios en donde sus estructuras y funciones están claramente definidas
 Informal, son todas aquellas que se forman para ejecutar una misión pero donde la estructura y funciones no están formalmente reglamentadas, un ejemplo lo constituyen los equipos deportivos no federados.

2. Según su grado de concentración
 Centralizadas, son aquellas organizaciones donde el poder reside y se ejerce de manera directa a través de los órganos, entes o personas de mayor autoridad, ejemplo las Fuerzas Armadas.
 Descentralizadas, toda organización que tiene autonomía en la tomas de decisiones, aun cuando existan normas superiores que las regulen. Las Alcaldías y Gobernaciones dentro de la organización Estado venezolano.

3. Según sus fines
 Lucro, las que perciben un beneficio generalmente económico a cambio de los bienes o servicios préstados.
 No lucrativas, las que dependen de la caridad de otros y no reciben beneficio económico alguno por los bienes o servicios prestados.

4. Según su conformación (públicas y privadas)
 Públicas todas aquellas que están bajo la tutela del Estado.
 Privadas las que no están compuestas en su mayoría accionaria por representante del Estado.

2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1. Jerárquica, típica de las organizaciones donde la toma de decisiones se ejerce de manera directa desde una ubicación central; un ejemplo de este tipo de organizaciones lo representa la Iglesia Católica.
2. Aplanada, generalmente las decisiones son tomadas por consenso en las unidades o comités que conforman la organización, no existe una unidad, departamento o persona en un nivel superior que interponga su voluntad por sobre los demás.
3. Mixta, cuando existe una mezcla de ambas estructuras.

3. LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

Las organizaciones se consideran como sistemas diseñados para cumplir metas y objetivos predeterminados con la intervención de la gente y otros recursos de que disponen. Las organizaciones se componen de sistemas más pequeños e interrelacionados (departamentos, unidades, divisiones, etc.) que se encargan de funciones especializadas. Entre las funciones comunes están la contabilidad, el marketing, la producción, el procesamiento de datos y la administración. Con el tiempo, las funciones especializadas (sistemas más pequeños) se reintegran a través de diversos mecanismos para dar forma a un todo organizacional eficiente.
La importancia de considerar a las organizaciones como sistemas complejos radica en que los principios que se aplican a los sistemas permiten formarse una idea de la manera en que funcionan las organizaciones. Es muy importante considerar a la organización como un todo, con el fin de averiguar adecuadamente los requerimientos de información y de diseñar sistemas de información apropiados. Todos los sistemas se componen de subsistemas (que incluyen a los sistemas de información); por lo tanto, al estudiar una organización, también examinamos cómo influyen los sistemas más pequeños y cómo funcionan.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Aún no hay un consenso sobre la definición precisa de lo que constituye una Subcultura organizacional. Sin embargo, sí hay consenso en que las subculturas podrían entrar en conflictos y competir para ganar adeptos a su visión de lo que debería ser la organización.
En lugar de ver a la cultura como un todo, es más útil considerar los factores determinantes de las subculturas, como los simbolismos verbales y no verbales compartidos. Los simbolismos verbales incluyen el lenguaje compartido para construir, transmitir y preservar los mitos, metáforas, visiones y estados de ánimo de las subculturas. Los simbolismos no verbales incluyen objetos, ritos y ceremonias compartidos; la vestimenta de los encargados de la toma de decisiones y de los trabajadores; el uso, ubicación y decoración de las oficinas, y la forma de celebrar los cumpleaños, promociones y jubilaciones de los miembros. Las subculturas coexisten dentro de las culturas "oficiales" de la organización. La cultura oficial aprobada podría establecer una forma de vestir, formas apropiadas de dirigirse a los superiores y a los compañeros, así como la manera más conveniente de tratar al público.
Las subculturas se podrían constituir en factores determinantes de los requerimientos, disponibilidad y uso de la información. Los miembros de la organización podrían pertenecer a una o más subculturas. Estas últimas podrían ejercer una fuerte influencia en el comportamiento de los miembros, incluyendo castigos por o contra el uso de los sistemas de información. La comprensión e identificación de las subculturas que predominan en una organización podría ayudar al analista de sistemas a superar la resistencia al cambio que surge al instalar un nuevo sistema de información. Por ejemplo, el analista podría planear la capacitación de usuarios para resolver problemas específicos de las subculturas de la organización. La identificación de las subculturas también podría ser útil para diseñar sistemas de apoyo a la toma de decisiones adecuados para interactuar con grupos específicos de usuarios.